板不愿把總部搬到北京的原因：擔心陷進關系網中，分散精力，不能踏踏實實專心搞企業。華為總部在深圳，這是華為能夠一門心思搞通信產業的原因。若搬到北京，就不好說了。而聯想總部在北京，柳傳志又擅長搞關系，自然更會陷入人脈關系網中，于是聯想生意多元得數不清。因為京城官多，天天接觸，近水樓臺，官員都可能給你點機會，機會給多了，誰能禁得住誘惑？即使禁得住，也有人情問題。你不接，是瞧不上領導嗎？礙于面子接了，企業就會多元化，很難靜下心來一門心思向著一個垛口持續沖鋒。

6、柳傳志為何只會“貿”，而“技”不起來？

毋庸置疑，聯想創立到成長成為領袖品牌，倪光南功不可沒。甚至可以說，沒有倪光南，就沒有聯想。因為倪光南解決了聯想頭十年的技術和產品問題。但隨著1995年倪光南的退出，聯想便失去了技術和產品支撐。一直到今天，聯想在技術上一直跟不上趟。只能在貿易領域做些吸引眼球的事情，比如：2004年收購IBM PC，雖然轟動一時，但也只是變相的“貿”，是“資本貿易”。而這項資本貿易績效如何，眾說紛紜。倪退出后，聯想漸漸地落后于IT業的發展，技術沒了，工（產品）漸漸落后于時代，無論向哪個方向發展都不成功。于是老柳帶領下的聯想雖然很龐大，也名聲在外，卻只能“貿”下去，一直“貿”到今天。

那又為何老柳只能“貿”，而不能“技”和“工”呢？難道老柳不想嗎？當然想，那為何心想事不成？答案：基因。

基因最顯著的特點，就是能忠實地復制自己。一個企業的基因，就是由企業最終決策者決定的。當老柳絕對控制了聯想時，聯想的基因就定了。人們會說，老倪走了，再請老倪這樣的，甚至多請幾位國際一流的技術大咖如何？聯想當然請得起，但用不成，就因為聯想的基因已定。柳傳志是最終決策人，也是唯一決策人，最終決策者的稟性、文化及專業能力水平就決定了企業組織的基因。老板的決策邊界在決定企業的發展邊界，一個企業的發展很難超越老板的決策邊界。一個老板的決策水平就是企業最高水平。一句話，玉米只能長出玉米，土豆只能結土豆，豬只能前拱，雞只能后刨，蚯蚓只能鉆地游。老柳擅長人際關系、搞金融、搞資源、搞管理，搞“技”和“工”則不行，這兩樣超越了老柳的決策邊界，所以聯想無法真正去做。請來其他技術牛人也沒用，因為決策者是老柳。

也因此，恒大搞不好礦泉水，萬達做不好電商金融，不論引進多牛的人都不行。近年來，眾多房地產開發商都搞大健康醫療產業，不缺錢、不缺人，為何總搞不成？因為搞來搞去還是房地產思路模式，除這一套別的也不會。當初聯想在房地產火時，也搞房地產開發，但怎么搞都搞不起來。但聯想做的生意范圍非常廣泛，靠什么？靠貿易，靠資本貿易。貿易是什么？就是簡單買賣，也可以加工包裝后再賣出。這就是聯想扛著振興民族產業的大旗，搞了30多年卻始終也沒有把一項產業搞起來的原因。

老柳也拿自己和任正非對比，說自己沒有任正非的狠勁，所以做不成產業。這與兩位出身有關，老柳是科班出身，在知識分子扎堆的中科院浸泡；任正非是軍人出身，軍人的特點善于打攻堅戰。所以，任搞產業得禁得住誘惑，耐得住寂寞，其領導下的華為就在一個產業領域里發展，沒有像聯想一樣在房地產、金融、酒業等領域忙著賺快錢。

7、柳傳志為何長不出時代基因？

聯想從創立至今的發展過程，也是老柳從班長到家長，再到酋長的過程。

老柳有一個特點，用人只用忠臣。啟用楊元慶，根本就在于他聽話，讓咋干就咋干，讓上就得上，讓下就得下。而對不本分的孫宏斌，老柳干脆送進了監獄。

對待孫宏斌這件事，充分體現了老柳的家長式風格。孫宏斌不聽話，就打你，直到打服了，再揉揉你，這就是典型的家長作風。再后來，老柳連家長也不當了，干脆當起了酋長：分封各個領域諸侯，大家一起發財。但老柳的話就是圣旨，不能違抗。所以，柳傳志最初是聯想的班長，后來積累權威成了家長，再后來做成了分封的酋長。而這也是聯想缺乏創新活力的原因。就連那102秒錄音，聽起來也是十足的家長味。

這一點，任正非體現的是軍人式獨裁，是基于組織體系的強執行力。而柳傳志是屬于知識分子式的獨裁，體現在對個人的忠誠上。

人于是決定了事。

聯想本來是中國IT市場的領軍者。跨世紀互聯網浪潮來臨時，聯想也搞了FM365。但淺嘗輒止，沒有抓住機會走進互聯網時代。原因也和老柳的性格有關，求穩。老柳錯失了很多機會。這一點，他在總結自己性格特點時也做過檢討：“不打無準備之仗”，并在這句話基礎上總結出了“要瞄著打，不能蒙著打”。一句話，聯想的決策者、決定者柳傳志，沒有互聯網基因。

老柳既沒有“技”和“工”的基因，也沒有互聯網的基因，只有做貿易、做整合的基因，所以聯想只能“貿”行天下。一個只會做買賣者，再德高望重，再有家國情懷，其對社會、人類的貢獻也只能是寥然，獲得的社會好評也就有限——不論柳傳志，還是李嘉誠。而在人類文明智慧的殿堂上，能彩旗飄揚、容光煥發者，一定另有他人。